В этом году я стал читать меньше книг на профессиональную тему, но те, что всё же читаю, я выбираю очень аккуратно. Книгу «Мама, я тимлид!» я взял не сразу: сначала услышал отзывы коллег, потом изучил, что о книге пишут другие прочитавшие. И после этого решил, что стоит ознакомиться самому, поскольку тема роста из сотрудника в менеджера мне всегда была интересна, я сам долго пытался усидеть на двух стульях, пока полностью не ушёл в «чистого» менеджера (хотя до сих пор не чураюсь поработать руками, если другого выхода нет).
Основная задача, которую автор поставила себе в этой книге, это показать, как нужно расти любому менеджеру, причём чуть ли не с первых шагов, когда ещё вчера вы были просто исполнителем (пусть и высококвалифицированным), а сегодня вы отвечаете уже и за других сотрудников компании. Марина разбирает и основные страхи, и типичные ошибки на этом пути. Что само по себе очень полезно, потому что далеко не каждому молодому руководителю везёт с хорошим ментором, который поможет ему с такими страхами и вызовами справляться.
Причём я должен признать, что поначалу я немного скептически воспринял книгу, когда Марина призналась, что практически весь свой опыт (10 лет) получила в одной компании с одной культурой, с которой ей прямо очень повезло. Потому что ей действительно повезло с её руководителем, который помогал ей расти, и отношения в команде строились по корректным правилам, судя по описанию. Однако же самую суровую школу руководители проходят, когда всё не так радужно. И отсутствие такого тяжёлого опыта немного сказывается в книге, потому что хорошо действовать правильно и «по книжке», когда компания и руководство тебе это позволяют. И нужно быть намного более готовым расти и решать проблемы там, где обстоятельства тебе это сильно усложняют. Конечно, можно сказать: «А зачем ты в такой компании работаешь? Пойди в другую!» Однако это не всегда возможно, рынок не ждёт всех с распростёртыми объятиями, тем более молодых и неопытных руководителей. Также в мире не существует идеальных компаний. Есть получше и похуже, и больше как раз тех, где многое будет не так, как вам бы хотелось (я вообще считаю, что если бы все были идеальными, сильные руководители были бы почти и не нужны). И последнее — суровая школа даёт намного больше навыков решения задач, то есть ты будешь готов и в хороших условиях работать, а вот наоборот — далеко не факт.
Однако же вопреки первым сомнениям дальше я изменил мнение. Нет, действительно сложные ситуации Марина не описывает. Но я понял, что у неё и цели такой не было. Она показывает, к чему нужно стремиться как руководителю. И какую культуру в том числе строить вокруг себя. Ибо если что-то работает не так как бы хотелось или как было бы лучше для компании и проекта, это можно изменять. Не мгновенно, но можно.
А вот советы, куда двигаться, на что обращать внимание — они вполне универсальны для менеджеров. Потому что хотя книга и называется «я тимлид», но всё же Марина говорит о руководителях разных уровней, а не только менеджерах небольших команд, которых обычно и называют «тимлидами».
Я не буду перечислять всё, о чём говорится в этой книге, но выделю лишь моменты, которые сам считаю максимально важными, а уж если они заинтересуют, то читайте книгу Марины, она разбирает вопросы детальнее, при этом не уходя в «воду» — всё по существу и полезно.
Самое главное, с чего она начинает, это осознание, чем руководитель отличается от обычного исполнителя. Как показывает мой опыт, это отличие очень долго целиком не могут принять даже лиды с многолетним опытом. А его можно выразить просто: как только ты стал руководителем, твоего менеджера больше не волнует, что ты умеешь делать сам руками! Важно, как хорошо работает твоя команда. Но многие лиды продолжают считать, что они должны быть самыми сильнами спецами в своей команде.
Марина описывает эту проблему в книге несколько раз с нескольких сторон. Я же всегда говорю своим подчинённым-лидам, что если построение команды в их руках (иногда такой роскоши у них нет), то они обязаны брать себе только тех, кто хотя бы в чём-то, но лучше их. Потому что иначе вы никогда не получите развития: даже если ты ранее был экспертом-программистом, теперь у тебя уже не будет времени (да и твой руководитель не позволит) прокачивать твои именно программистские скилы — тебя сделали руководителем не для этого. И если твоя команда умеет решать какие-то экспертные задачи лучше тебя — ты молодец. Идеальная ситуация для руководителя — когда он может лежать на пляже, а команда отлично справляется без него.
Из этого же следует и второй вывод, о котором Марина тоже несколько раз говорит в книге: теперь надо приоретизировать свои задачи так, чтобы первыми вы всегда решали те, от которых зависят другие люди. Если ты не сделаешь что-то своё, ты задержишь только себя. А если твоего решения ждёт команда, считай, что простаивает весь проект.
Следующее следствие отсюда: если у команды не хватает ресурсов, нанимайте быстро, не откладывайте. Причём важно начать это делать не когда уже все сроки горят, люди перерабатывают и сваливаются от усталости, а когда вы только предвидите, что ресурсов не хватит. Цена промедления будет намного выше, чем недозагруженный сотрудник пару месяцев поначалу. Однако и тут важно с умом подходить. Ещё на собеседованиях проверяйте, точно ли вам нужен этот человек. Решит ли он ту проблему, ради которой вы вообще найм затеяли. И если сомневаетесь — золотое правило говорит «не нанимай». Не всегда есть такая роскошь, конечно. Более того, даже если нанял, поставь чёткие цели на испытательный, проверь все риски, которые отметил ещё на собеседовании, и проверь, что ничего не сработало. А если человек не справляется прямо на этом этапе — расставайтесь. Потому что намного проще уволить непрошедшего испытательный, чем тянуть потом уже принятого (даже психологически для самога лида, но и для команды).
Следующая важная проблема, которая поднимается в книге, это увольнения. Марина уделяет этому довольно много внимания, но в разных главах, рассматривая вопрос с разных сторон и как следствие разных задач. Почему это вообще проблема? Во-первых, почти всем людям неприятно увольнять сотрудников. Если вам кажется, что это не так, вы просто не видите, как переживают руководители. Некоторые переживают намного больше уволенных, поверьте мне. Во-вторых, неумение или нежелание увольнять, да ещё вовремя, это мина отложенного действия. Она всё равно взорвётся, вот только урон может быть намного выше, а иногда даже критический.
Многие не очень опытные руководители считают, что надо давать второй и третий шанс человеку, надо помогать ему исправиться. Да, надо говорить о косяках, потому что не все могут даже понимать, что делают что-то не так, как вы ожидаете. Однако же если человек не исправляется, надо понимать, что люди — не меняются. Вернее, в перспективе многих лет, может, и поменяются. Но только если они этого сами хотят. А если вы раз сказали, два сказали, а человек всё равно косячит, можете хоть сто раз повторять — проку не будет. А вот сколько вашего времени и сил команды тут будет сожжено — обычно мало кто считает.
Вот цитата из книга, с которой я согласен полностью. Наверное, у меня пунктов побольше, но эти точно одни из главных:
В заключение приведу самые распространенные ответы руководителей на вопрос «За что нужно увольнять сотрудника?».
• Не выполняет оговоренную работу, саботирует рабочий процесс.
• Стоит увольнять сотрудников, которые постоянно конфликтуют и разрушают рабочую атмосферу в команде.
• Следует увольнять того, кто ведет себя нечистоплотно и все время валит вину за провалы на других. Либо постоянно изображает жертву обстоятельств («я не сделал проект, потому что мне не прислал макет дизайнер, а напоминать дизайнеру — не моя работа»).
И тут Марина отлично ещё показывает, что если уж вы сообщили сотруднику об увольнении, то всякие «но у тебя два месяца на завершение твоих задач» — это просто сказки. У уволенного просто нет никакой мотивации что-то вам ещё доделывать. Конечно, чистоплотный и ответственный всё же постарается доделать обещанное, но даже ему придётся себя заставлять, да и параллельно он будет занят срочными поисками новой работы, что в его жизненных ценностях намного важнее, чем закончить что-то тем, кто его уволил. Так что решили увольнять — не держите человека просто «а по закону ты положен отработать».
Отдельно Марина говорит о том, как нужно растить подчинённых. И важно понять, что расти будут только те, кто сами этого хотят. Если человек не желает расти, плевать он будет на все ваши «цели роста». Просто выясните, надо ему это или нет. И если не надо, а сотрудник хороший, пусть так и продолжает делать хорошо то, что умеет. Но уж если решил растить, найдите, где он сам хочет развиваться. И тут на помощь могут придти в том числе советы из книги Патрика Ленсиони «Почему не все любят ходить на работу«.
Также в книге указывается, насколько важно неформальное общение в команде. В наш век удалённой работы это становится существенно важнее. Неформальное общение позволяет вам лучше узнать друг друга, понять мотивацию. Если вы видите друг друга только на рабочих звонках, то вы ничего не знаете о том, каков человек в обычной жизни. И если он постоянно кажется недовольным сказанным, может, это не из-за вас, а он просто по жизни так себя ведёт, даже если обсуждает любимую жену. Поэтому нужно искать любые возможности общаться. Если вы в одном офисе — ходите в курилку, на обед. В одном городе — выезжайте вместе в выходные. Только на удалёнке — попробуйте хоть иногда делать видео-посиделки с обсуждением нерабочих вопросов, кино, игр.
Но главное: если вы стали руководителем — вы больше не принадлежите только себе. Успех вашей работы — это успех вашей команды. И именно поэтому нужно уделять этому огромное внимание и время. Скорее всего, 50-60% вашего рабочего времени теперь будут административные задачи и коммуникации. В некоторых случаях вы вообще почти целый день будет проводить на звонках и встречах, где сможете быстро отвечать на важные вопросы команды, давать рекомендации. Потому что от вас ждут, что вы поможете команде делать их работу более эффективно и качественно.
Не всем будут нравится ваши действия. Но вы и не должны быть любимцем публики и лучшим другом каждого сотрудника. Потому что хороший руководитель должен иногда принимать и трудные решения. В правильной культуре судят по результатам. А результаты — это не только финансовые, но и сплочённость команды, её общая культура и продуктивность. Руководитель делает решения на перспективу, многие из них покажут результат через неделю, через месяц, через год. Будьте к этому готовы.
Но если уж решили становиться менежером, книгу очень рекомендую. Я чуток снизил оценку, поскольку тут нет про «вы попали в тяжёлую культуру/компанию/проект». Это требует немного иных навыков и подходов, но если у вас уже есть базовое понимание, куда двигаться, вы сможете справиться. Хотя лучше, конечно, работать в хороших компаниях с хорошей культурой.
Моя оценка: 4.5/5
