Книга: Патрик Ленсиони «Почему не все любят ходить на работу»
Среди некоторых моих коллег было принято потешаться над Патриком Ленсиони, ибо в какой-то момент из него сделали целый культ. Тем не менее, я «подсел» на его книги буквально с первой прочитанной, которую штудировал уже почти три раза. Да и все остальные неизменно получают высшие оценки от меня. Наверное, для меня это автор номер 1, чьи книги должны быть у менеджера на столе.
В книге «Почему не все любят ходить на работу: Правда о вовлечённости сотрудников» в свойственном автору жанре производственного романа Патрик затрагивает вопросы удовлетворённости работой.
Все мы так или иначе ходим на работу. А кто не ходит, скорее всего, делает какую-то работу по дому: следит за детьми, кормит семью, наводит порядок. Это тоже работа.
И порой люди даже не отдают себе отчёта, как обрыдла им повседневная рутина, как не хочется им ею заниматься. А отсутствие мотивации ведёт к падению вовлечённости, продуктивности и проактивности. Вряд ли какой-то руководитель хочет, чтобы его команда и его продукт были в лучшем случае посредственными, если вовсе не падающими в яму.
Просто задумайтесь, кто из вас хотя бы раз ловил себя на таких мыслях?
Воскресная тоска — это то гнетущее ощущение ужаса и депрессии, которое охватывает многих людей ближе к концу выходных, когда становится ясно, что на следующий день придется идти на работу. Должен признать, что в начале моей карьеры бывали моменты, когда воскресная тоска начинала одолевать меня уже вечером в субботу.
…
Однако каждый знает, что такое неудовлетворенность.
Это когда страшно идти на работу и когда не можешь дождаться окончания дня. Когда работа высасывает из человека силы, даже если он не занят. Когда домой возвращаешься вымотавшимся и озлобленным.
А затем подумайте, как часто такие мысли могут приходить на ум вашим подчинённым.
Сейчас модно проводить так называемые exit-интервью, когда руководитель или представитель HR общается с уже уволившимся сотрудником и просит поделиться мнением, почему тот решил покинуть компанию. Какие-то компании этого вообще не делают, кто-то делает лишь для галочки («все делают — и мы должны»), а некоторые пытаются понять, что пошло не так и как можно не допустить подобного с другими сотрудниками. Ведь сотрудники — это самый ценный ресурс любой компании. Однако же на практике уходящий вряд ли уже поделится всей правдой. И не потому что он плохой. У него нет резона, он может просто не помнить всё, что копилось и вылилось в окончательное решение. И намного важнее, как говорит и Ленсиони, задавать сотрудникам другой вопрос, причём задолго до того, как они уже приняли решение уходить: «Почему вам приходит в голову мысль об увольнении?«
Пытаясь разобраться в природе вопроса, в своём бизнес-романе автор задаёт эти вопросы как самому главному герою, который многие годы был успешным менеджером, так и его новым подчинённым.
И приходит он к довольно простым выводам, которые как минимум стоит обдумать, а то и взять на вооружение.
- Люди далеко не всегда чувствуют свою причастность к общему делу. Они просто делают свою работу, совершенно не задаваясь вопросом, как их работа влияет на общий результат. А без понимания результатов очень тяжело понимать свои успехи.
- Также и другие сотрудники порой обесценивают работу коллег, не видя в их даже простых задачах пользу для себя и других. В конце концов, не только продавец приносит деньги, но и уборщица офиса, которая этому продавцу создаёт комфортные условия работы.
- Сотрудникам не хватает измеримых, понятных критериев качества их работы. Потому что где-то просто ставят задачи и говорят «делай что скажут», а в других местах могут поставить очень расплывчатые цели, которые никак не оценить по принципу «а выполнены ли они вообще».
- Кроме того, даже если цели есть, и они измеримы, они могут совсем не биться с тем, как сам сотрудник оценивал бы результаты своей работы. И тогда эти оценки превращаются для него в фикцию, потому что он за ними не следит, а значит, не видит и осязаемого результата, то есть удовлетворённости своим трудом.
Кто-то скажет, что это признаки молодых и неквалифицированных сотрудников. А менеджеры, мол, прекрасно сами умеют ставить себе цели и оценивать их. И Патрик Ленсиони в своей книге, да и я сам, оба мы можем сказать, что это совсем не так. Более того, я бы сказал, что как раз у менеджеров такие вопросы возникают чуть ли не чаще. Почему? Я думаю, в том числе потому что менеджеры часто оперируют целями компании и проектов, которые должны быть выполнены при их участии, но затем не могут проложить мостик между их выполнением и своим участием. Многие думают: «Так я тут особо ни при чём, это просто у меня отличная команда, они всё сделали, а я им лишь не мешал». То есть обесценивают свои заслуги, потому что именно личные критерии оценки сами себе не ставят. А к этому тоже часто добавляется вторая проблема — их собственные руководители тоже такие критерии не ставят, отделываясь «ты сам менеджер и должен ставить себе цели и задачи». В итоге менеджер оказывается заложником той же проблемы — его вклад неочевиден. Если всё работает хорошо, это общая заслуга команды, если плохо — тут много вариантов, но ни один из них мотивации не поднимет.
Через всю книгу глазами главного героя автор проводит нас через размышления и его метод проб и ошибок, чтобы осознать, как сделать даже самого рядового развозчика пиццы «причастным к общему успеху». И этим добивается существенного роста бизнеса. Да, с кем-то приходится расстаться, но зато остальные начинают с радостью работать и заражать этой радостью всех окружающих.
Понятно, что «мысленный эксперимент» в виде художественной книги — это лишь эксперимент. Но книги Патрика Ленсиони построены на реальных ситуациях. Он лишь обобщает опыт таким образом.
И подытоживает он следующим. Если вы, как менджер, желаете повысить удовлетворённость ваших сотрудников, сфокусируйтесь на трёх бичах вовлечённости:
- Обезличенность. Вы должны не просто руководить людьми, вы должны их знать за пределами рабочего времени. Что у них за семья, что их гложет, к чему они стремяться.
- Ненужность. А понимают ли они, кому нужна их работа? На кого в команде влияет её выполнение? (Про невыполнение тоже можно поговорить, ибо это обратная сторона медали — кому будет плохо, если ты не будешь делать свою работу хорошо).
- Неизмеряемость. Может ли сотрудник сам, причём чуть ли не на ежедневной основе, измерять результаты своей работы? Не то, что ему через три месяца расскажет менеджер, а именно сам? Понять, молодец он сегодня или нет? Этот вопрос, на самом деле, лучше проговаривать с самим сотрудником с самого начала, ибо его предложения об оценке могут быть совсем не такими, какие вы придумаете.
И тут важно, чтобы процесс оценки сотрудник мог контролировать самостоятельно:
Сотрудники должны иметь возможность самостоятельно измерить свой вклад в общее дело и прогресс. Они не будут удовлетворены работой, если их успех зависит от мнения или прихотей другого, пусть даже самого благожелательного человека. Без осязаемых инструментов измерения успеха и неудач мотивация в конце концов упадет: люди поймут, что не властны над собственной судьбой.
Кажется, что вот и весь краткий пересказ книги. В целом — да. Однако чтобы понять, почему это важно, какие могут быть подводные камни, да и просто чтобы лучше обдумать всё — настоятельно рекомендую читать всю книгу целиком. Благо, у Патрика они короткие и написаны лёгким и интересным языком.
Для меня это очередная обязательная настольная книга менеджера. Уж сколько я работаю с людьми, а и сам тут много думал и сделал ряд заметок, чтобы активнее со своей командой прорабатывать вопрос удовлетворённости.
Моя оценка: 5/5
Эта книга в магазинах:
Записки хомяка Глюка 