Как-то так произошло, что будучи больше IT-менеджером, я в последние годы стал «своим парнем» среди HR и рекрутинговых специалистов. Видимо, потому что любой менеджер должен уметь нанимать в свою команду правильных специалистов.
В целом про найм в IT я уже несколько лет активно рекомендую книгу «Брать или не брать? или Как собеседовать разработчика» Константина Борисова. Она сжато и очень чётко покрывает большинство вопросов найма в нашей отрасли.
Однако же есть ряд моментов, которым часто не уделяют должного внимания, а я уже несколько раз обещал в различных обсуждениях как-нибудь раскрыть свои подходы. Видимо, время пришло.
Сразу оговорюсь, что я не претендую на единственно верный путь, я не делаю целую книгу, а лишь представлю несколько своих советов, которые в моём случае работают, но у других людей могут быть иные требования и подходы. Кроме общих подходов я также остановлюсь на вопросах, которые я сам задаю на собеседованиях. И приведу я лишь те, что придумал сам, то есть не прочитал в книжках, не взял из каких-то курсов, а дошёл своим умом, хотя позже их подхватили и многие мои коллеги.
Как я уже сказал выше, наймом людей я так или иначе занимаюсь уже около 25 лет, с разным уровнем качества и погружения в этот процесс. Чтобы улучшать свои навыки, я прошёл несколько курсов по рекрутингу и даже получил сертификацию от компании DDI в этой области. Но точно скажу, что я не использую НИ ОДИН из всех изученных подходов «строго по бумажке». Я просто извлёк уроки и выстроил свой план проведения собеседований, который мне и удобнее, и даёт наилучший результат именно для меня. Именно поэтому, я считаю, каждый тоже не должен бездумно использовать все советы, а примерять на себя, что подойдёт лучше всего именно ему и его целям.
Итак, начнём.
ЗАЧЕМ НАМ СОБЕСЕДОВАНИЕ
Для начала поговорим о том, для чего мы вообще проводим собеседование. Вы скажете, что я шучу, что и так понятно, что мы собеседуем людей, чтобы найти нового сотрудника. Да, это верно. Вот только действуют люди на встрече так, словно об этой цели они забывают с первых минут.
Я видел немало собеседований (с двух сторон), где нанимающая сторона тратит неимоверно много времени, рассказывая про свою команду, свой проект, с чем предстоит работать, какая крышесносящая у них технология и так далее. Это всё, конечно же, прекрасно. Но когда у вас есть час времени, а вы 45 минут рассказываете о своём проекте, то с чем вы останетесь после звонка?
Поэтому помним, что цель любого собеседования — это в конце ответить себе на вопрос «Стоит нам брать этого кандидата? Чем он нам сможет помочь? Какие с ним будут риски? Что мы не смогли уяснить и как это можно попробовать решить?» В конце концов, как сказал Константин Борисов прямо в названии своей книги — «Брать или не брать?»
И это надо помнить всегда. Заинтересовать кандидата позицией полезно, но только когда вы понимаете, что он вам нужен. А не вместо.
ПОДГОТОВКА К ВСТРЕЧЕ
К сожалению, многие нанимающие к встрече практически не готовятся. Максимум по диагонали просмотрят резюме кандидата. И это очень большая ошибка, поскольку если вы не подготовлены, вы или вовсе не зададите ряд очень важных вопросов, или же будете тратить время на самом собеседовании на «придумывание» этих вопросов.
Поэтому я всегда рекомендую потратить хотя бы 10-20 минут на подготовку. Конечно, в первую очередь надо изучить резюме. Просмотреть опыт кандидата, где и сколько он работал. Записать всё, что привлекло внимание и требует уточнения именно для вас и вашей позиции — это дополнительные вопросы на собеседовании.
Если есть время, я также ищу кандидата по социальным сеткам. Я слышал разные мнения на сей счёт, я же смотрю кандидата, чтобы понять, как он ведёт себя в публичном пространстве. Потому что иногда одного этого просмотра может оказаться достаточно, чтобы принять решение дальше не продолжать. В резюме о себе можно написать замечательно, а потом глянешь, о чём человек пишет или как комментирует других, и понимаешь — нет, с этим товарищем нам будет не по пути. Вот вы и сэкономили себе время и нервы.
И последнее — решите, кто будет собеседовать кандидата. Желательно, чтобы с вашей стороны было не более двух человек. Три на одного — это уже много. Вы и вопросы не успеете все задать, и кандидат будет чувствовать себя неловко при таком соотношении не в свою пользу. Идеально, конечно, 1 на 1.
Но если вас более одного, то заранее договоритесь, кто на какой теме сфокусируется и как вы передаёте друг другу слово, чтобы не перебивать один одного на встрече и не выглядеть таким образом непрофессионально.
КАК ПРОВОДИТЬ
И хотя цель — принять решение о найме или не-найме, это не значит, что на всё остальное надо наплевать.
На собеседование обычно планируют 1 час или полтора. Больше уже будет утомительно для обеих сторон, хотя я поговорить и люблю, если кандидат действительно интересный. Но всё же стараюсь исходить из того, что у нас есть час времени.
Мой план собеседования довольно прост:
- Представиться
- Договориться о правилах
- Сообщить план встречи
- Собственно собеседование
- Заключительная часть
Обычно первые 3 пункта я стараюсь уложить в 5 минут. На заключительную часть я оставляю 10-15 минут. Итого на изучение кандидата у меня есть 40-45 минут. И это время надо чётко отслеживать, потому что умение планировать также может многое сказать о вас и вашей компании кандидату.
Представление — очень простой этап. Тут важно начать с себя и сказать, кто вы в компании, почему на этой встрече, какой у вас опыт в индустрии. Это поможет кандидату получить краткое понимание, с кем он говорит. Если от компании вас на встрече несколько, то так должны представиться все. Но очень коротко. Кроме этого, можно очень кратко рассказать о компании и проекте, но снова — лишь самое важное без ухода в детали.
Правила — это обычно как мы обращаемся друг к другу — на «ты» или на «вы». Очень не люблю сам, когда мне сходу тыкают, хотя именно на «ты» я и предпочитаю общаться. Второе — предупредите, что вы будете параллельно вести записи (будь то на личной встрече, или во время звонка, где будет слышно клацанье клавиш), ведь это просто вежливость по отношению к оппоненту.
Если встреча проходит как звонок, я настоятельно рекомендую, чтобы у всех участников были включены камеры. Это делает вас ближе, делает человеком, а не безликим голосом. А по видео кандидата вы сможете считывать множество невербальных ответов: по его мимике, поведению, и т.д.
Если вы на звонке, также важно проговорить, будет ли видеозапись встречи и согласен ли на неё кандидат. Если не согласен, лучше не настаивать.
Следующий шаг вступительной части — это план встречи. Многие считают его лишним, а зря. Обозначая план встречи, вы сразу отвечаете на неозвученные вопросы и задаёте правила разговора. План может быть разный. Я же говорю, что сейчас мы будем общаться о кандидате, поскольку это главная цель, однако в последние 10-15 минут кандидат сможет задать любые вопросы как о компании, так и проекте. Я с радостью на них отвечу, если это не является конфиденциальной информацией.
Все эти простые шаги позволяют кандидату и понять, как проходит встреча, и слегка расслабиться.
На собеседовании я не буду останавливаться, потому что важные моменты этой части я опишу ниже. Главное — не забудьте про свои вопросы, чтобы понять, нужен вам этот кандидат или нет. А также всё, что вы записали себе во время подготовки к встрече.
А заключительная часть не менее важна, чем вступительная. Это возможность кандидату больше узнать о вас, задавая любые интересующие его вопросы. Тут важно отметить следующие моменты:
- Просто отвечая на вопросы, мы можете как склонить кандидата в сторону принятия вашего предложения, так и оттолкнуть. Всё зависит от того, как вы отвечаете, насколько искренними вы выглядите в своих ответах
- Просто слушая вопросы, вы можете получить дополнительную информацию о кандидате и его мотивации. Весь спрашивает он то, что ему действительно важно, то есть это прямые подсказки вам понять, что человек ищет от работы, какие могут быть риски с ним и так далее.
Как правило, тут спрашивают и про график работы, и про рабочую технику, и про отпуска, и про бенефиты… а то и про процессы, про уровень профессионализма коллег, используемые инструменты, внедрение AI-технологий. И так далее.
И в заключении, при прощании, стоит обозначить кандидату следующие шаги. Тут я рекомендую давать честный ответ. То есть если вы собираетесь 1-2 недели подумать, то так и говорите, а не просто «мы с вами свяжемся». Если вы понимаете, что кандидат не подходит, можно это сказать мягко или завуалировано. Но не обещать вернуться с ответом, точно зная, что вы этого делать не будете. «Нет» тоже можно сказать так, чтобы не обидеть.
Ну и общий комментарий по всему собеседованию — всегда будьте уважительны. Даже если вы видите, что кандидат не подходит, расскажите ему о вакансии и компании максимально — может, он вырастет. Или расскажет знакомым, как хорошо прошло собеседование. Потому что кроме собственно найма вам важно ещё оставить у кандидата хорошее впечатление об этой встрече. Это работает как на имидж компании, так и ваш личный.
Ну а теперь чуть подробнее расскажу о некоторых деталях разговора о кандидате.
ОПЫТ РАБОТЫ, ПРОШЛЫЕ РАБОТОДАТЕЛИ И ПРОЕКТЫ
Поскольку я чаще нанимаю руководителей (от лидов до менеджеров), то я почти никогда не задаю технические вопросы. Но могу дать совет: если уж хотите проверить технические навыки, либо давайте небольшое тестовое, либо задавайте вопросы на «порассуждать», но только не те, где просто есть правильный ответ. Правильные ответы можно либо выучить, либо чётко отвечать с подсказкой от ChatGPT на соседнем экране. И в результате вы не получите НИЧЕГО.
А вот что меня всегда интересует из опыта — это чем именно кандидат занимался на прошлых местах работы, что было причиной ухода, как складывались взаимоотношения с командой, что он или она говорят о прошлых коллегах.
В последнее время участились случаи обмана о прошлых местах работы. И хотя я могу понять, что недобросовестные рекрутеры и завышенные требования к кандидатам провоцируют их «ретушировать» резюме, чтобы пройти первый отбор, сам я считаю, что единожды совравший соврёт ещё раз, а доверять я ему уже не смогу никогда. Именно поэтому в том числе я уделяю внимание хотя бы небольшому разговору о прошлых местах работы.
При этом я делаю зацепки такими вопросами как «а что именно сделали вы», «как ваше участие улучшило продукт», «кто из ваших прошлых коллег мог бы похвалить вашу работу». Все такие вопросы задаются в позитивном ключе, но на них нельзя отделаться общими словами. И это, с одной стороны, покажет реальный опыт и сильные стороны кандидата, а с другой стороны — позволит проверить, не приписывает ли кандидат себе несуществующий опыт или же чужие достижения.
Более того, я считаю правильным запрашивать рекомендации о понравившемся сотруднике у прошлых работодателей. И не для того, чтобы проверить, а не врёт ли он (хотя пару раз знакомые так ловили кандидатов на откровенной лжи, к сожалению для себя). Вам могут рассказать о его особенностях, которые либо для вас будут несущественными, либо позволят вам оценить риски и проверить их на испытательном сроке.
МОИ ВОПРОСЫ: ЧТО Я СПРАШИВАЮ И ЗАЧЕМ
Ну а теперь, наверное, самая интересная часть — какие вопросы задаю я. Уж несколько раз спрашивали о них.
Я не боюсь раскрыть свои вопросы, потому что их знание практически ничего не даст кандидату. Ну разве что эффект неожиданности пропадёт, но он совсем не главный тут. Правильных ответов на эти вопросы не существует. Мне всегда важнее смотреть и на реакцию, и что именно и как говорит кандидат.
Вопросов у меня много, но я ограничусь лишь самыми любимыми, которые задаю почти всегда. Часть из вопросов я называю «дуплетами», потому что это не один вопрос, а два, которые я задаю один за другим.
1. Дуплет «Мнение прошлых коллег»
Мы уже привыкли, что кандидату часто задают вопрос, что хорошего о нём могут сказать прошлые коллеги. Я такой тоже задаю. Я понимаю, что говорить о себе хорошее всегда приятно, кандидат расслабляется.
И вот после этого я задаю второй вопрос: а что плохого о вас могли бы рассказать прошлые коллеги.
Что мне даёт этот вопрос? Я считаю, что не бывает идеальных людей. У каждого есть какие-то негативные привычки. И если человек готов о них говорить честно, он будет готов и признавать свои ошибки, а не валить вину на всех вокруг. Кроме того, так он сам вам расскажет о своих специфических чертах. Причём они могут для вас быть и плюсом (например, «я чрезмерно дотошен» — в определённых ролях это даже важно). Или же вам просто надо будет учитывать их в работе («я склонен сначала принять чужую идею в штыки, но через день я её обдумаю и вернусь с анализом плюсов и минусов»).
2. Ситуация «Конфликтные ситуации«
Это, скорее, не совсем моя придумка, но я для себя вывел этот раздел собеседования почти как обязательный.
Будь ты менеджер или рядовой сотрудник, мне важно узнать о том, как ты будешь себя вести в неудобных условиях. Но если для рядового сотрудника я могу это опустить и оставить на откуп лидам, то для менеджера этот вопрос я всегда задаю. Это даже не вопрос, а просьба рассказать о конфликтных ситуациях в своём опыте.
Опять же, если человек не первый день работает, то какой-то конфликт у него будет всегда. Что-то не понравилось, с чем-то не согласился. И для меня важно послушать, что он считает конфликтом, почему это для него конфликтная ситуация. И что в такой ситуации делал лично он, чтобы её разрешить. Заканчиваю я обычно уточнением: будь у него сегодня возможность вернуться назад, что бы он сделал иначе?
Тут всё видно из моих вопросов. Это чёткое понимание, как человек взаимодействует с коллегами, как умеет справляться с ситуацией, готов ли решать проблемы сам, или же будет всегда требовать помощи «старших» (а хуже, если он будет просто ждать, что «старшие» сами поймут и разберутся). Казалось бы, это мелочи, но из таких мелочей потом складывается уже ваш график работы как руководителя.
Также к этой ситуации я могу отнести дополнительный вопрос, если хочу копнуть глубже — не просто про конфликт, но про взаимодействие со своей командой (если это руководитель или лид): «расскажите о ситуации, когда команда с вами не соглашалась, а вам удалось их убедить в своей правоте». Тут просто кладезь знаний о кандидате может обнаружиться.
3. Дуплет «Хороший/плохой руководитель«
Поскольку чаще всего на собеседовании вы ищите подчинённого себе или своим подчинённым, вам важно понять, как будет строиться взаимодействие. Что-то косвенно можно понять из ответов, что-то вы поймёте во время испытательного.
Но почему бы не задать этот вопрос в лоб? Поэтому я спрашиваю, кого из своих руководителей или известных личностей кандидат считает действительно хорошим руководителем и почему. А затем могу «заполировать» вопросом про плохого руководителя.
Как результат — снова и понимание мотивации, и подходы в коммуникациях, и про проактивность, и даже, быть может, важные вещи про конфликты и их решение. В ответе на такой вопрос может вылезти что угодно.
4. Дуплет «Достижения»
О, про свои достижения тоже все любят рассказывать. Даже если это реально не их достижения, а коллег или команды.
Но я задаю всего один и очень чёткий вопрос: «Что вы считаете своим самым главным достижением?». Здесь важно, что всего одно и самое-самое главное. Причём если человек теряется, я могу сказать, что это может быть не обязательно достижение на работе, личная жизнь тоже подходит.
Мне пару раз говорили, что нет смысла спрашивать про личную жизнь, ведь я так про деловые качества не пойму. Отнюдь. Моя цель не понять, чего человек действительно достиг на работе. Сегодня одно, завтра другое. Мне важно понять, что он выделит как самое главное. И затем я уточню, почему именно это он считает самым важным в жизни. Это вопрос на мотивацию, что человека драйвит по жизни, что для него самое главное.
И если он считает это достижением, что именно он сделал, чтобы оно случилось. Иногда тут может проскакивать «мы сделали то-то». Это первый звоночек. Часто словом «мы» себя стремятся заменить те, кто сам ничего особо и не делал. Но бывает и обратная ситуация, когда уже зрелый руководитель старается приписать успехи всей команде, а не выделять себя одного. Поэтому тут обычно идёт второе уточнение, что именно делал личто кандидат, чтобы это достижение произошло. Это помогает расставить точки над i.
Но я не ограничиваюсь этим достаточно стандартным вопросом. Когда мы разобрались с минутой славы, я задаю вопрос-перевёртыш: «А что за все годы было вашим главным провалом? За что вам наиболее стыдно и почему?»
Это снова вопрос про открытость, про умение признавать ошибки. Если человек говорит, что у него никогда не было фейлов, я не верю. У всех были ошибки. И вопрос лишь в том, сможешь ли ты о них рассказать и как. Что именно ты считаешь провалом и почему. И чтобы сегодня ты сделал не так. Думаю, описание тут говорит само за себя.
5. Ситуация «Несколько офферов»
Этот вопрос я люблю задавать в самом конце собеседования. «Представьте, что сегодня вечером вам присылают предложения о работе сразу несколько компаний. И все они очень разные. На основании чего вы будете делать выбор?»
Это снова про мотивацию, потому что критерии выбора вам сразу показывают, что человеку важно. Но тут нужно не дать кандидату уйти в общие слова типа «команда», «проект» и так далее. Я всегда уточняю, что «команда» — это интересно, но что именно в команде ему важно и, главное, как он это поймёт из предложения о работе. То же и про проект. И вот тут обычно люди начинают говорить уже более предметно.
Интересно, что за всё время, что я задавал такой вопрос, про деньги на первом месте говорили буквально единицы.
ПРЕДЛОЖЕНИЕ О РАБОТЕ И ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ СРОК
Ну а завершить сегодняшнюю небольшую статью я бы хотел описанием следующих шагов.
Предположим, кандидат вам понравился, и вы уже хотите его брать на работу. Сам-то я уже давно себя приучил, но давно прошу и всех подчинённых, которые нанимают, сделать тут паузу, выдохнуть и подумать вот о чём.
Риски. Что вы увидели на собеседовании, что вызывает у вас тревогу. Почему это может быть риск. Риск ли это вообще для этой позиции, или особенность взаимодействия. И главное: как этот риск можно проверить на практике во время испытательного срока. Что вы будете делать, если риск оправдается?
Как видите, это сразу показывает, что испытательный срок — это не чистая формальность. Хотя на моём веку очень многие считают, что это просто первые несколько месяцев работы, да ещё и на пониженной зарплате. Нет, испытательный — от слова «испытать». Причём не только кандидата, но и себя. Ведь в это время вы оба изучаете друг друга, оба притираетесь. И кандидат точно так же в конце может сказать, что вам не удалось сработаться и лучше расстаться (и если кандидат такое делает — для меня это только плюс ему в карму, ибо показывает его адекватность и взрослость).
А вот «пониженная зарплата» — это как раз очень плохой момент. Когда-то, на заре моих первых опытов в найме, один кандидат задал резонный вопрос, который я запомнил навсегда. Он спросил, почему в первые три месяца компания собирается ему платить меньше, если делать он будет ровно ту же работу, что и после истечения испытательного. И я просто не нашёлся что ему ответить.
С тех пор я стал противником пониженной зарплаты на испытательном сроке. Платите человеку столько, сколько он стоит. И если он вам не подошёл, вы с ним расстанетесь, а если подошёл, он будет видеть, что вы его изначально оценивали как профессионала.
POST SCRIPTUM
Напоследок снова скажу, что это лишь мой опыт, и я не претендую на стопроцентную истину. Мне эти подходы помогают при найме. И делюсь я ими тут в надежде, что они окажутся полезны и другим. Но если вы нашли свой путь, или что-то из сказанного мною вам не подходит, это же отлично. Главное, что вы понимаете, почему поступаете именно так, а не бездумно копируете миллионы рекомендаций от «лучших рекрутеров всего и всея».
Удачи вам в поиске именно ваших кандидатов!
Снимаю шляпу, все четко и по делу