Часто слышал мнения, что работа консультанта бесполезна и малопочётна. Типа «пришёл, советов надовал и свалил, а дальше ничего не волнует». Для меня такой подход в работе всегда был неприемлем, а теперь я и сам работаю как консультант, поэтому кратко расскажу об одном из типов задач, которые я выполнял по запросу нескольких CEO, и результатами работы по которым они были довольны.
Имея опыт как в разработке, так и операционного управления, я могу посмотреть на бизнес со стороны и оценить разные аспекты работы. Поэтому довольно востребованным оказался анализ существующих процессов всего, до чего руки дотянутся (иногда это называют аудитом, но термин «анализ» мне нравится больше). Верхнеуровневое изучение компании я начинаю с опроса самого руководителя: почему он обратился с вопросом, чего хочется, что не устраивает, какие ключевые продукты, отделы и люди в компании. А затем составляю список людей и компетенций, которые мне могут рассказать о внутренних процессах. И тут важно, кто будет доступен и максимально открыт для общения. Потому что во время нескольких интервью я стараюсь понять, в чём состоит работа человека, чем он сам живёт, что его мотивирует, как он общается и относится к коллегам. И так далее. Одновременно я прошу подключить себя к основным встречам руководителей и лидов, чтобы просто послушать, что и как обсуждают, как задаётся повестка, как ведётся встреча и как фиксируются и исполняются затем её результаты. Ну и, разумеется, попутно выясняю, какие есть важные документы по продуктам и процессам, чтобы изучить их тоже.
Конечно же, несколько недель такого анализа дают лишь самое общее представление о работе компании, и до каких-то деталей можно не добраться. Однако в процессе общения с совершенно разными людьми (разработчики, менеджеры, HR, и прочие) самые явные шаблоны и самые болезненные проблемы всегда вылезут. А дальше нужно смотреть, каковы причины, и что можно предпринять.
По результатам этого «марафона» я готовлю аналитический отчёт, где формулирую замеченные мною аспекты, затем уточняю моменты, где не до конца уверен. И дорабатываю отчёт, чтобы он отражал следующее:
- Executive Summary — общие выводы и рекомендации кратко
- Подробное описание выявленных зон роста с разбиением на разделы (зависит от компании, но в качестве примера — вопросы коммуникаций, процессы разработки, инфраструктура, работа с персоналом, и т.д.) При этом для каждого пункта я указываю, как он проявляется и на что влияет (обычно стараюсь сразу с приоритетами по рискованности для компании)
- Если заказчик желает, отдельно я делаю краткую оценку тех сотрудников, с кем общался. Это взгляд со стороны, но опыт работы с людьми и множество интервью позволяют видеть мотивы, сильные стороны и зоны роста. Важно, что ровно такую же оценку я даю и самому CEO, поскольку многое идёт от него и его подходов, и незаинтересованный взгляд со стороны часто бывает полезен CEO
- И в качестве завершения я готовлю список самых важных проблем, за которые бы я брался в первую очередь, а также какие конкретно шаги я предлагаю сделать
Я всегда готов помочь команде в реализации этих шагов. Заказчик решает, стоит ли мне глубже погрузиться в работу вместе с командой, или же команда попытается это сделать самостоятельно. Но для меня важно, чтобы эти шаги были простые и понятные. Они могут не сработать, и тогда вместе с командой посмотрим, что не получилось, учтём ошибки и выработаем новые шаги. Итерационный подход, чтобы двигаться к результату и улучшать работу компании. А не просто указать «что-то у вас не очень».
Кроме этого, бывают и другие работы, но описанная задача оказалась интересной для нескольких клиентов, где-то мы пошли дальше с возможностью повторного моего подключения спустя несколько внутренних итераций по улучшению.
Мне же это позволяет посмотреть на совершенно разные индустрии, при этом я понимаю, что базовые принципы разработки и управления мало отличаются. И хороший опыт применим много где. А у меня были отличные команды, которые меня многому научили за годы работы.
