Записки хомяка Глюка

RU (English version is below):

Часто слышал мнения, что работа консультанта бесполезна и малопочётна. Типа «пришёл, советов надовал и свалил, а дальше ничего не волнует». Для меня такой подход в работе всегда был неприемлем, а теперь я и сам работаю как консультант, поэтому кратко расскажу об одном из типов задач, которые я выполнял по запросу нескольких CEO, и результатами работы по которым они были довольны.

Имея опыт как в разработке, так и операционного управления, я могу посмотреть на бизнес со стороны и оценить разные аспекты работы. Поэтому довольно востребованным оказался анализ существующих процессов всего, до чего руки дотянутся (иногда это называют аудитом, но термин «анализ» мне нравится больше). Верхнеуровневое изучение компании я начинаю с опроса самого руководителя: почему он обратился с вопросом, чего хочется, что не устраивает, какие ключевые продукты, отделы и люди в компании. А затем составляю список людей и компетенций, которые мне могут рассказать о внутренних процессах. И тут важно, кто будет доступен и максимально открыт для общения. Потому что во время нескольких интервью я стараюсь понять, в чём состоит работа человека, чем он сам живёт, что его мотивирует, как он общается и относится к коллегам. И так далее. Одновременно я прошу подключить себя к основным встречам руководителей и лидов, чтобы просто послушать, что и как обсуждают, как задаётся повестка, как ведётся встреча и как фиксируются и исполняются затем её результаты. Ну и, разумеется, попутно выясняю, какие есть важные документы по продуктам и процессам, чтобы изучить их тоже.

Конечно же, несколько недель такого анализа дают лишь самое общее представление о работе компании, и до каких-то деталей можно не добраться. Однако в процессе общения с совершенно разными людьми (разработчики, менеджеры, HR, и прочие) самые явные шаблоны и самые болезненные проблемы всегда вылезут. А дальше нужно смотреть, каковы причины, и что можно предпринять.

По результатам этого «марафона» я готовлю аналитический отчёт, где формулирую замеченные мною аспекты, затем уточняю моменты, где не до конца уверен. И дорабатываю отчёт, чтобы он отражал следующее:

• Executive Summary — общие выводы и рекомендации кратко
• Подробное описание выявленных зон роста с разбиением на разделы (зависит от компании, но в качестве примера — вопросы коммуникаций, процессы разработки, инфраструктура, работа с персоналом, и т.д.) При этом для каждого пункта я указываю, как он проявляется и на что влияет (обычно стараюсь сразу с приоритетами по рискованности для компании)
• Если заказчик желает, отдельно я делаю краткую оценку тех сотрудников, с кем общался. Это взгляд со стороны, но опыт работы с людьми и множество интервью позволяют видеть мотивы, сильные стороны и зоны роста. Важно, что ровно такую же оценку я даю и самому CEO, поскольку многое идёт от него и его подходов, и незаинтересованный взгляд со стороны часто бывает полезен CEO
• И в качестве завершения я готовлю список самых важных проблем, за которые бы я брался в первую очередь, а также какие конкретно шаги я предлагаю сделать

Я всегда готов помочь команде в реализации этих шагов. Заказчик решает, стоит ли мне глубже погрузиться в работу вместе с командой, или же команда попытается это сделать самостоятельно. Но для меня важно, чтобы эти шаги были простые и понятные. Они могут не сработать, и тогда вместе с командой посмотрим, что не получилось, учтём ошибки и выработаем новые шаги. Итерационный подход, чтобы двигаться к результату и улучшать работу компании. А не просто указать «что-то у вас не очень».

Кроме этого, бывают и другие работы, но описанная задача оказалась интересной для нескольких клиентов, где-то мы пошли дальше с возможностью повторного моего подключения спустя несколько внутренних итераций по улучшению.

Мне же это позволяет посмотреть на совершенно разные индустрии, при этом я понимаю, что базовые принципы разработки и управления мало отличаются. И хороший опыт применим много где. А у меня были отличные команды, которые меня многому научили за годы работы.

---

EN:

Often I hear an opinion that a job of a consultant is useless and even stigmatic. Like ‘came, gave advice, and left, as they don’t care about the result’. I have never supported such an approach in work, and now I work as a consultant as well, so I have decided to talk about it a bit and show one kind of task, which I have done at the request of several CEOs. And they have been satisfied with the results.

Having experience both in software development and operational management, I can look at the business from different angles and evaluate different aspects. This is why an overall analysis of all processes became highly demanded. I try to evaluate everything that I can touch. Sometimes they call it an audit, but I prefer to call it analysis, this term has a less negative connotation. I start a high-level examination of a company with an interview of the CEO. Why has he/she contacted me?  What does he/she want to achieve with it? What doesn’t he/she like? I need to understand what key products, departments, and people in the company they have. And then I form a list of people and competencies, necessary to know better all internal processes. And it is very important here to find out who is available and open to discuss everything honestly. Because with these interviews I am going to find out what the respondent’s responsibility is, what they are doing on a daily basis, what drives and motivates them, how they communicate and describe their colleagues. And so on. At the same time, I ask to join the most important meetings of managers and leads, just to listen to what and how they discuss, how they form a meeting agenda, how they facilitate it, and how then they document and follow the meeting results. And, of course, in parallel, I read all important documents about the company’s products and processes.

Undoubtedly, a few weeks of such an analysis give you just a high-level vision of the company, and some details stay hidden. However, interviews with very different roles (developers, managers, HR, etc.) allow bringing to light the most evident patterns and the most painful problems. Always. And then you need to investigate what routes these problems have, and what you can do to fix them.

As a result of this ‘marathon’ (as I have a lot of communications within a compact time frame) I prepare a draft of my analytical report, where I put all found aspects. Then I clarify points where I have some doubts. And finally, I form a final report with the following parts:

• Executive Summary — general conclusions and brief recommendations
• A detailed description of all areas for improvements, grouped by sections (it depends on a company, but as an example, it can be communications, development processes, infrastructure, people management, and so on). And for each point in the list I describe how it comes out and what it affects (usually at the same time I try to prioritize these points by risks for the company)
• If a customer wants, in addition, I prepare brief portraits of employees I have talked to. This is a view from outside the company, while my experience as a manager and dozens of interviews allow me to see motivation, strong sides, risks, and areas for improvement. It is important that I give the same portrait of the CEO him/herself because a lot of internal processes are affected by the CEO and their approach. So a neutral view is very useful for the CEO
• The last part of the report is a list of the most important problems, that have to be resolved as soon as possible. The problems are followed by steps which I recommend to do in order to fix them

I am always ready to help teams with the implementation of my recommendations. It is up to the customers to decide if I need to work closely with the team, or the team is going to implement them itself. And for me, it is crucial to make all steps simple and understandable. They may not succeed, and then together with the team, we analyze what has not succeeded, why, what mistakes we have made, and what next steps have to be implemented. It is an iterational approach to improve the company and its processes and finally to come to the result. And not just to point out that ‘it seems you have some issues’.

Besides, there are other types of tasks for a consultant, but the described one was very interesting for several of my clients. In some cases, we have decided to repeat a procedure with my involvement a bit later, after a few internal iterations of improvements.

For me, it helps to look at completely different industries from the inside, while I understand that basic development principles and management are very similar everywhere. And good experience can be implemented in all of them. And I have had fantastic teams, that have taught me a lot for all these years.